Конкуренция заставляет уменьшать издержки и повышать качество, что, как показывает пример мировых лидеров, наилучшим образом достигается применением стратегий постоянного улучшения (KAIZEN) с целевой установкой на бережливое производство (Lean Production). Чтобы не оказаться выброшенными на обочину эффективной экономики, эти технологии придется изучать и применять тем белорусским компаниям, которые стремятся продавать свою продукцию за рубеж.
Базис системы бережливого производства
Концепция бережливого мышления и производства — это одно из модных направлений развития менеджмента, отражающее те методологии организации производства, которые применяют западные фирмы в конкурентной борьбе с восточными компаниями. Системное изложение этой концепции в русском переводе книги Вумека и Джонса «Бережливое производство» появилось на русском языке только в 2004 г. Однако говорить, что эта концепция стала известна русскоязычным менеджерам в позапрошлом году, было бы абсолютно неверно.
Эта концепция, как и множество других идей, наводнивших мир, таких, как «шесть сигма», «пять С», всеобщая система управления качеством (TQM), всеобщая система обеспечения деятельности производства (TPM), точно в срок (JIT), Kamban и других подобных, является компонентом огромной цельной системы японского менеджмента постоянного улучшения KAIZEN, основанной на идеях Деминга, Джурана, Фейгенбаума и их японских коллег Исикавы, Тагучи и Синго. То же можно сказать и о других концепциях, выдаваемых за новое последнее слово в построении эффективного менеджмента, таких, как система сбалансированных показателей (BSC), учет, основанный на процессном подходе (ABC), реинжиниринг бизнес-процессов (BRP), быстрореагирующая система производства (Agile Manufacturing System), система синхронного производства (Synchronous Manufacturing System). Все эти системы предназначены для повышения эффективности производства путем перехода от централизованного жесткого управления деятельностью к управлению, основанному на вовлечении всех категорий работников в достижение стратегических целей. В организационном плане такой подход приводит к превалированию горизонтальных подходов к управлению над вертикальными.
Таким образом в глобальной системе постоянных улучшений есть много частей. Одна из важнейших — бережливое производство.
Суть и примеры использования системы бережливого производства
Само слово Lean — английское и в словаре Миллера переводится как: «тощий, худой, постный, скудный, бедный, убогий». По отношению к производству и управлению словосочетание Lean Production означает «производство, очищенное от всего лишнего», что можно интерпретировать как «бережливое». Под «лишним» в производстве понимается любое действие или ресурс, которые не приносят ценности потребителю, для которого предприятие производит продукт (изделие или услугу).
Если рассматривать производство с такой точки зрения, то в категорию процессов, не приносящих ценность потребителю, можно отнести такие процессы, как транспортировка, хранение, контроль, разбраковка, ожидание и т. д. Устранение этих процессов из технологии производства — непростое и довольно болезненное дело. Если все же добиться последовательного уменьшения доли этих процессов в организации производства, мы, в конце концов, и придем к такому производству, которое с некоторыми допущениями можно будет считать бережливым.
Практически все успешные мировые производители, а также соперничающие с ними восточные и западные компании, работают сегодня, двигаясь по пути бережливого производства. Так как эта система заявила о себе устами Тойоты, наиболее яркие примеры реализации этой концепции можно найти именно в автомобильной промышленности. Прессинг мировых лидеров автомобилестроения заставляет переходить на эти принципы и российские компании, что автоматически распространяется и на белорусских поставщиков российских автомобилестроителей. Так, Северсталь-Авто, ЗМЗ, ГАЗ, ВАЗ и другие российские автомобильные фирмы требуют, чтобы детали и комплектующие поставлялись им только по принципу «точно в срок», что невозможно осуществить без бережливого производства. Эти требования естественны, они обусловлены тем, что автомобильные компании России внедряют бережливое производство как самостоятельно, так и с привлечением восточных и западных консультантов.
Недавно появились сообщения о том, что ОАО РЖД и АвтоВАЗ также приняли решение о внедрении аналогичных систем, для чего на должность первого вице-президента РЖД приглашен известный специалист в этой области Борис Лапидус. Озвученные решения важны еще и тем, что соответствующие шаги вынуждены будут делать и все поставщики этих компаний.
Мне известны по крайней мере два белорусских предприятия, производящих изменения в организации производства в соответствии с принципами и требованиями бережливого производства. Но пока не получены результаты, руководители не хотят обнародовать эти свои действия. Кстати, и в России хозяева и топ-менеджеры компаний поступают также.
Варианты реализации
Реализация концепции возможна в двух вариантах: либо для получения разового результата, либо для постановки целей, позволяющих постоянно улучшать результаты по мере изменения ситуации и развития потребностей. В первом случае набор разовых мероприятий напоминает то, что делается при реинжиниринге бизнес-процессов в соответствии с методологией Хаммера. Во втором случае создание бережливого производства фактически означает освоение почти всех элементов KAIZEN.
Такое освоение реализуется несколькими последовательными и параллельными шагами. Например, фирма Тойота и ее последователи осуществляют оптимизацию производства путем ранжирования процессов и ресурсов по признакам, определяемым японскими понятиями Муда — потери. Под этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят добавленной ценности потребителям или уменьшают ее. Выделяют до 7 видов таких процессов, хотя никто не ограничивает фантазию по поводу умножения их номенклатуры:
- Процессы, ведущие к перепроизводству.
- Процессы ожидания.
- Процессы лишней транспортировки.
- Процессы излишней обработки.
- Процессы, приводящие к избытку запасов.
- Процессы, содержащие лишние движения.
- Процессы, создающие дефекты.
Следующая группа процессов уже вытекает из этих семи и связана с потерями, обусловленными игнорированием человеческого фактора.
Последовательное или взрывное уменьшение таких процессов позволяет приблизить время и уровень издержек к минимуму, определяемому только временем передела.
Описание последовательности шагов реализации
Все начинается с наведения порядка и наглядной демонстрации неудобств, вызванных большими запасами и лишними процессами. Важно, чтобы каждый работающий смог понять и прочувствовать необходимость самоорганизации и исключения превышения разумного минимума.
Параллельно необходимо провести очень важную и непростую работу по делегированию полномочий и доведению стратегических целей от высшего уровня вплоть до рабочих в соответствии с их квалификациями и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраиванием цепочек внутренних потребителей и поставщиков, ориентированных на потребителей.
Цепочки внутренних потребителей и поставщиков необходимо превратить в последовательности процессов. Это даст возможность сформировать потоки создания ценностей как для внутренних, так и для внешних потребителей. Потоки нужно распространить на поставщиков, что позволит:
- минимизировать временные периоды (дискретности) поставок.
- минимизировать разовые объемы поставок.
- максимально приблизить условия и качество поставок к реальным потребностям потребителей.
Фактически речь идет о распространении требований, ведущих к бережливому производству, по всем предприятиям и сетям поставщиков. Превращение сетей поставок в потоки означает также непрерывность движение перерабатываемых в процессах ресурсов в ритме, задаваемом потребителями по принципу вытягивания. Таким образом, автоматически получается система «точно в срок». Все это приводит к созданию тотальной системы вовлечения работников в процессы создания ценностей в соответствии с целями предприятия.
Следующие шаги по созданию бережливого производства осуществляются уже с помощью и на основе тотальных инициатив по повышению качества и уменьшению издержек. Необходимо направить эти инициативы в сторону поддержания непрерывного движения потока с помощью инфраструктуры (оборудования и оптимально планируемых помещений).
Такая последовательность действий ведет к тому, что на предприятии начинает работать система тотального обеспечения качества и уменьшения издержек. Рабочие, инженеры и менеджеры, направляя свои усилия на устранение причин несоответствий и лишних и вредных издержек, в рамках периодических мероприятий по прорывным улучшениям способны совместными усилиями создать бережливое производство как высшую форму эффективного бизнеса. Естественно, все вышесказанное касается не только производственных, но и других процессов на предприятии.
Бережливое производство и ИСО 9000
В стандартах ИСО серии 9000 изложены очень правильные идеи. Более того, 8 принципов системы менеджмента качества полностью согласуются с основными положениями KAIZEN, а, следовательно, и бережливого производства. Однако требования, написанные руководителями в виде документированных процедур, вовсе не гарантируют их правильной интерпретации и тщательного исполнения. Поэтому недооценка человеческого фактора предприятиями, внедряющими требования ИСО 9000, не позволит им даже приблизиться к тому уровню эффективности, который гарантирует полное внедрение бережливого производства в составе KAIZEN.
Как подтверждает практика, предприятия, внедрившие бережливое производство на базе KAIZEN, не только используют все существующие на предприятии системы управления (в т.ч. и информационные) со 100% эффективностью, но еще и вовлекают их в сферу постоянного улучшения.
Александр Воронин, кандидат технических наук, главный специалист компании ООО «Регул-Консалт» (г. Москва) «Экономическая Газета», 2006.